【无人零售】诞生500天：藏在六千亿生意里的猩便利

    诞生500天：藏在六千亿生意里的猩便利

由此，我们甚至可以大胆的得出一个结论：猩便利这个公司在其最初的项目定位中，根本就不是奔着打造一个无人零售版本而去，更像是猩便利在打造一个具有高度智能科技加持的新型便利店项目，亟待上线的时间点，刚好碰到了无人零售风口的降临。

不过也因为一开始在标准便利店搭建的零售硬资产，同时也让猩便利在经历2017年末至2018年初行业剧烈调整的牌局重洗中，依然以保持业态原貌的“最优”结果，开始在2018年开始这个公司的新业务征程。

从这点来说，再看猩便利今年的诸多“回归”动作，就不难理解了。

今年的猩便利开始在咖啡、面包、早餐、25分钟闪送等单品单项业务上，不断为接近上亿的白领办公人群，做好8小时office场景的即时需求服务，其目的都是向一个6000亿的office生意，加速的聚焦迈进。

”“他们其实已经挂了，并停止了运营，他们负责人说东西都不要了，都不管了!

”“互联网企业，起得快死得也快，估计也和那些曾经的风口一样，凉凉了吧!

”······再和零售圈内人聊起猩便利，这个曾经占据无人货架半壁江山、融资规模及速度，羡煞大多数互联网企业的明星公司时，大家给到《零售老板内参》app(微信id：lslb168)的反馈大多是以上这些不符合实际情况的“悲观”答案。

这不禁让人有本能的疑惑：是猩便利藏的太深，还是这个赛道真的没有了其他可能在回答这个问题之前，我们看看猩便利到底“藏”了什么梳理下来，大致有两个答案：第一，在经历一番无人货架之争后，潜下心来做零售本质的东西，体现在聚焦office人群的新型便利店及其业务延展扩张前，先把公司藏起来。

这很像传统企业的打法，把自己“藏起来”干实事;第二，office人群的生意为什么值得去做怎么去做在国内还没有一家公司思考的像猩便利这般清晰。

office这个赛道的门槛特别低，在“卡卡西”式的复制王国里，猩便利不愿意多说关于行业判断和公司的战略布局，导致猩便利去做企业业务的“员工生日福利”生意——这项突破原有业务边界的举措，都是隔了一两个月才对外公布。

猩便利的“反公关”行为，只能说现在谨慎的猩便利一方面很想赢，一方面又很不想被抄袭。

因为它太像曾经四不像的“盒马鲜生”，为什么猩便利要开智能自助便利店、开发早餐、“猩闪送”和“猩空间”，这些新业务彼此之间，看似都没有太直接的关联。

猩便利蜂窝状的渗透模式但是，如果将角度切换至office人群去看猩便利，再看它从创立到现在所做的一切，便一目了然。

凭借“蜂窝状的渗透模式”组织起一张连接office人群的服务网络，已然浮现眼前。

从0至0.1，一切从无人货架说起2016年10月，马云在云栖大会公开提出“新零售”之后，关于“新零售”的新机遇笼罩着整个创投圈。

新零售的“人、货、场”还没充分重构传统零售业和制造业，新零售赛道上创业者的“人、钱、店”反而率先劫持了新零售的创业舞台目光。

无人值守便利货架作为新零售的一种创新业态，本质上还是对人、货、场关系的重构，核心是通过一些互联网手段来改变、优化零售环节，从“人找货”向“货找人”转变，最终要完成的使命是人与货最优、最快的匹配。

猩便利ceo吕广渝上帝视角的“人、道、术和事”的理论猩便利创始人之一，ceo吕广渝在混沌大学讲课时曾提到：“管理者对于自身的业态要有清晰的判断，当行业的拐点将近时，公司将成为黑天鹅，或是远看乍看微不足道实际极具力量的灰犀牛，抑或会被淘汰而当行业拐点较远时，管理者更要居安思危，不断提升组织进化力和对位竞争力。

然而在向“10、100、1000”的加速进军过程中，大多却逃不过“a轮死”的魔咒。

归其原因，还是在于他们从事零售业务的创业，却不按照零售规律办事，对“风口”和“零售本质”的认知不深刻。

如果非要按阶段划分的话，这场战争之后的猩便利，《零售老板内参》app(微信id：lslb168)更偏向于将其定位于“新零售和数字化零售在小店业态的0.1阶段”。

“0.1”到“1”的阶段，其实是猩便利闭关修养元气的开始。

上文提到行业提及猩便利的“悲观”意见，《零售老板内参》app曾有向猩便利反馈了解过，而猩便利给到的意见是：“不紧张，我们都习惯了。

根据cnnic发布的《第42次中国互联网网络发展状况统计报告》显示，截至2018年6月，中国网民规模是8.02亿，其中手机网民规模达7.88亿。

从网民职业结构来看，企业/公司的管理人员和一般职员占比共计12.2%，约为9784万。

也就是说，猩便利现有的智能自助便利店和智能柜，按照平均每人每天25元的消费，一个月22个工作日，一年就264天的时间总量，初步计算下来，这也是一个远超过6000亿的市场。

上海商学院教授周勇曾就他在猩便利的巡店体验，总结了几点思考：第一，新零售不仅仅是生鲜化与餐饮化，更是营运战略与营运方式的变革;第二，零售营运的本质，决定着新零售不仅仅是做吃的。

新零售营运当前内部的本质，是数据化;外部的营运本质，是处处考虑顾客的便利与价值;第三，践行新零售有两个基本问题需要特别重视。

一是立场问题，这一点虽然做得比较好，但是也要符合最基本的商业规律;二是营运问题，任何一项技术或服务项目的落地和有效运作，都得依靠以标准和人为基础的现场营运管理，这一点是新零售需要强化的必修课。

《零售老板内参》app用图型结构来重演表述，发现猩便利聚焦office人群，打造高科技新型便利店的战略，非常明显。

拿到融资的创业者，最怕犯两个错误：一种是拿钱后跑的太快，却因疯狂砸钱导致资金链断裂，无法继续运营;另一种是拿了钱反应迟缓，没有从商业底层，思考构建出市场的未来格局，导致企业长期找不到市场的主要增长点，以及切近这个增长点的系统方法论。

猩空间基于对office人群的聚焦，标准便利店的打造，高科技的加持，甚至在无人零售的试错摸索，让今天的猩便利有了一些初步的雏形：一个由无人值守货架演变的“智能柜”、搭建“猩空间”场景的“智能自助便利店”，以及“猩闪送”。

三位一体，激活猩便利从“0.1”到“1”的蜕变。

技术驱动，企业长青最有力的保障以上讨论了猩便利要做什么，现在讨论猩便利怎么做，能不能做成在此之前，先说另一个商业世界的常见现象——企业的科技研发的投入。

对比一下技术研发投入：2017年，亚马逊投入的技术研发费用是226亿美元，市场费用是101亿美元;2017年，小米收入是1146亿元，投入的技术研发费用是31.5亿元，市场营销方面的支出是52.3亿元;2017年，华为收入6036亿元，研发费用支出897亿元。

小米的研发占收入的比为2.74%，亚马逊为12.7%，华为是14.9%。

互联网观察员陶博曾在《小米：没掌握核心科技，或迎来第二次至暗时刻》一文中提到：渠道拓展+渠道带来的红利，洼地很快也很容易被填平;而由技术创新带来的红利，却随着时间的推移，优势会越来越大。

陶博甚至认为，小米是一家以用户为中心的商业模式创新公司，而不是一家以用户为中心的技术创新型公司，这会阻碍小米成为一家更伟大的公司。

接下来再看一张《零售老板内参》app为猩便利整理其各个职能岗位的成本投入图表：对比猩便利在技术与市场和销售的预计人才成本投入，很容易发现，两者相差3.84%，而门店类的人才投入只占到2.56%，说明猩便利对技术的重视度非常之高。

这和美团点评ceo王兴“三高三低”中的“高科技，低毛利”观点非常相似。

猩便利cto蒋一新2017年8月接受媒体采访时表示：“技术最重要的还是要服务于业务本身，优化用户体验、提高经营效率。

”其次，从猩便利的创始团队组成来看，ceo吕广渝曾是大众点评coo、美团点评到店综合事业群总裁，也是前阿里巴巴集团副总裁。

全局来看猩便利，不管是“猩闪送”、“早餐团餐和热厨”、“猩空间”、“企业员工生日福利业务”、“猩+”还是“猩咖”等业务，猩便利的今天，在怎么做好6000亿office生意的过程中，基本具备了对零售本质（自有商品、实体便利店等）的基础打造，又在高投入的技术化打造下，完成一个猩便利和office人群频繁互动的交易管道。

让office人群有充分的理由，每天都要去猩便利（买早餐），每天在猩便利买最新鲜食品（现制），每天都能在到店和到公司（闪送）之间随意收获便利。

这家藏在6000亿生意里的猩便利，能不能打造一个科技驱动的新兴office即食消费平台这个问题，至少在纸面上的推理，和目前它已发生的再起步动作，多少让人看到了希望。

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