【无人零售】诞生500天：藏在六千亿生意里的猩便利

    诞生500天：藏在六千亿生意里的猩便利

猩便利因无人零售兴起，但未因无人零售衰落。

它是2017年无人零售创业潮快起快落到今天，唯一一家保留原貌留存至今的零售创业型公司。

从商品是零售本质的角度去看，猩便利是去年无人零售大军中，唯一一家敢于从创业初期上线自有品牌和鲜食的零售新玩家。也是唯一一家拥有高度类似传统便利店的实体门店创业品牌。

由此，我们甚至可以大胆的得出一个结论：猩便利这个公司在其最初的项目定位中，根本就不是奔着打造一个无人零售版本而去，更像是猩便利在打造一个具有高度智能科技加持的新型便利店项目，亟待上线的时间点，刚好碰到了无人零售风口的降临。

让猩便利这个全球最具智能科技的标准便利店，与无人零售发生了一次缘分硬尬的结合。彼时的无人零售风口效应，或许对一个零售新品牌的快速出道，有一定帮助。

但也为走偏的路径，付出了代价。

不过也因为一开始在标准便利店搭建的零售硬资产，同时也让猩便利在经历2017年末至2018年初行业剧烈调整的牌局重洗中，依然以保持业态原貌的“最优”结果，开始在2018年开始这个公司的新业务征程。

不!应该说，这个公司现在是回归到他们创业之初的项目设想。变化的是公司发展计划，不变的是公司的业务本质。或许，这也是猩便利得以获得巨头(蚂蚁金服集团)青睐的原因。

从这点来说，再看猩便利今年的诸多“回归”动作，就不难理解了。今年的猩便利开始在咖啡、面包、早餐、25分钟闪送等单品单项业务上，不断为接近上亿的白领办公人群，做好8小时office场景的即时需求服务，其目的都是向一个6000亿的office生意，加速的聚焦迈进。

甚至于一个便利店版本的类盒马特性，也不排除是猩便利未来打造科技型便利店的可能性之一。

很想再赢的猩便利

“这家倒闭了吧？很久没听到他们消息了!”

“他们其实已经挂了，并停止了运营，他们负责人说东西都不要了，都不管了!”

“互联网企业，起得快死得也快，估计也和那些曾经的风口一样，凉凉了吧!”

“这家公司，不太关注也不怎么用，而且并不是很看好!”

······

再和零售圈内人聊起猩便利，这个曾经占据无人货架半壁江山、融资规模及速度，羡煞大多数互联网企业的明星公司时，大家给到《零售老板内参》app(微信id：lslb168)的反馈大多是以上这些不符合实际情况的“悲观”答案。

这不禁让人有本能的疑惑：是猩便利藏的太深，还是这个赛道真的没有了其他可能?

在回答这个问题之前，我们看看猩便利到底“藏”了什么?梳理下来，大致有两个答案：

第一，在经历一番无人货架之争后，潜下心来做零售本质的东西，体现在聚焦office人群的新型便利店及其业务延展扩张前，先把公司藏起来。在没有探索出一个非常完美的盈利点之前，尽量少的吸引公众的关注。这很像传统企业的打法，把自己“藏起来”干实事;

第二，office人群的生意为什么值得去做?怎么去做?在国内还没有一家公司思考的像猩便利这般清晰。当然，猩便利也未必已有十足的蓝本，但相对想的最清楚也是无疑的。office这个赛道的门槛特别低，在“卡卡西”式的复制王国里，猩便利不愿意多说关于行业判断和公司的战略布局，导致猩便利去做企业业务的“员工生日福利”生意——这项突破原有业务边界的举措，都是隔了一两个月才对外公布。

猩便利的“反公关”行为，只能说现在谨慎的猩便利一方面很想赢，一方面又很不想被抄袭。

这也让顺着去年无人零售的眼光，去看今天猩便利的业务布局，可能会让所有人都有看不懂的感觉。因为它太像曾经四不像的“盒马鲜生”，为什么猩便利要开智能自助便利店、开发早餐、“猩闪送”和“猩空间”，这些新业务彼此之间，看似都没有太直接的关联。

猩便利蜂窝状的渗透模式

但是，如果将角度切换至office人群去看猩便利，再看它从创立到现在所做的一切，便一目了然。凭借“蜂窝状的渗透模式”组织起一张连接office人群的服务网络，已然浮现眼前。

这也让习惯顺着去年无人零售眼光，去看现状的一些态度角度，显得不够潜心，让猩便利承受着不少的不被理解和委屈。当然，这也没什么大不了的。任何企业在其成功之前，忍耐才是常态。每一种卧薪藏胆的忍，都是在等一个产业时机的复燃到来。

从0至0.1，一切从无人货架说起

2016年10月，马云在云栖大会公开提出“新零售”之后，关于“新零售”的新机遇笼罩着整个创投圈。随后的2017年，以“新零售元年”吸引着天下英雄登上舞台。

新零售的“人、货、场”还没充分重构传统零售业和制造业，新零售赛道上创业者的“人、钱、店”反而率先劫持了新零售的创业舞台目光。

在中国，哪怕一个错误的风口，都会有人一拥而上。而一个行业的繁不繁荣，看的就是有没有资本的汹涌追加，以及跟零售业八杆子打不着的人，也掺合了进来。

当然，风口从来无对错之分，只有对风口理解深浅和早晚的人。就像2017年创业者对无人零售的顶峰之作——“无人货架”的判断做出的决策反应。

大部分投资人和创业者，基于今天以互联网的大数据和人工智能，作为一切赛道创业的条件基础，所做出的判断在零售业也有其大致的思维惯性。即无人货架生意的出发点，是利用人工智能的算法，收集office人群的数据，再进行流量变现。

然而，这个“摸着石头过河”的出发点，不仅需要不切实际的时间成本，而且积累的数据也未必有多大的场景价值。就像《南方都市报》曾撰文提到的，无人货架诞生的逻辑是“披着零售外衣的流量生意”。

在无人货架领域，大多数创业者对流量近乎贪婪的渴望，忽略其零售本质的行为惯性，导致对这个赛道的整体判断，总是切不进新零售的主流圈子。虽然猩便利要比同行进入无人零售的赛道的稍晚一些（2017年6月份），但是对这一赛道的思考反而也更清晰。

猩便利联合创始人，总裁司江华曾接受亿欧采访时谈到：“风口到来之时，所有玩家对市场的判断基本不会有太大差异。我们看到的别人应该也能看到，拼到最后还是要靠基本功。无人值守便利货架作为新零售的一种创新业态，本质上还是对人、货、场关系的重构，核心是通过一些互联网手段来改变、优化零售环节，从“人找货”向“货找人”转变，最终要完成的使命是人与货最优、最快的匹配。”

这也让无人零售发展至无人货架阶段，更为外界诟病。类似“这是一个不挣钱的生意，货损率极其高。货架的低成本，不能掩盖高昂的运营成本毛病”这类话，充斥着全行业。

今天回头去看，无人货架保留下来的唯一遗产，更像是创业者进入office人群的一张“门票”。当然，也如司江华所说：“门票虽便宜，学费也很贵。”

在以用户体验为中心的零售创业时代，基本都会经历从服务引导交易的必要过程。从服务到交易，意味着商家只能先占领消费者心智，再考虑挣钱。

新品牌占领消费者心智，总结起来无非两条路可选：一个是对原有服务的升级换代，一个是开辟一条新的业务体系和一种新的商业模式。

很明显，目前的猩便利还停留于怎么占领消费者心智的摸索阶段。盈利的规模效应，那是以后的事情。

猩便利ceo吕广渝上帝视角的“人、道、术和事”的理论

猩便利创始人之一，ceo吕广渝在混沌大学讲课时曾提到：“管理者对于自身的业态要有清晰的判断，当行业的拐点将近时，公司将成为黑天鹅，或是远看乍看微不足道实际极具力量的灰犀牛，抑或会被淘汰?而当行业拐点较远时，管理者更要居安思危，不断提升组织进化力和对位竞争力。除了要有清晰的认知之外，还要形成符合自身需求的内部运作模式。无论是在组织架构还是制度上，每家公司的答案都是不一样的，能让效率最大化的方式对于公司而言才是更配适的方式。”

很多无人货架的创业型公司，经过一轮轮快速的巨额融资后，已经从“0”走到了“1”。然而在向“10、100、1000”的加速进军过程中，大多却逃不过“a轮死”的魔咒。归其原因，还是在于他们从事零售业务的创业，却不按照零售规律办事，对“风口”和“零售本质”的认知不深刻。

去年有些数据报告曾对无人货架的产业分析，也在加重对行业错误认知的美化：“主流无人货架品牌竞争激烈，运营指标决定着未来”。这些表象的论述，忽略了深层次竞争其实在于“零售系统工程和供应链的竞争”。

如果非要按阶段划分的话，这场战争之后的猩便利，《零售老板内参》app(微信id：lslb168)更偏向于将其定位于“新零售和数字化零售在小店业态的0.1阶段”。

原因之一是无人货架的点位之争，猩便利有些元气大伤;原因之二是猩便利从始至终都是小店数字化零售的第一梯队成员。

“0.1”到“1”的阶段，其实是猩便利闭关修养元气的开始。也是猩便利目前所处的阶段——聚焦于上海的“猩圈楼”，探索蜂窝点位能够盈利的开始。

三位一体，突破“1”的边界

今天是猩便利诞生的第500天。

500天，猩便利经历了过山车式的发展。被舆论抬上神坛，又被舆论打下神坛。

上文提到行业提及猩便利的“悲观”意见，《零售老板内参》app曾有向猩便利反馈了解过，而猩便利给到的意见是：“不紧张，我们都习惯了。有些点位质量不行，不会一直亏本运维，淘汰点位很正常。我们目前先把上海市场跑通，后期才有可能扩大至其他市场。”

至此，我们需要思考猩便利的重点，在于多维度地去看猩便利，切的这个赛道的价值。以及猩便利在赛道，会怎么做的预估分析。

我们首先要明确猩便利在做谁的生意。

它聚焦的是office人群。这个人群的人数对应的市场规模，《零售老板内参》app的初步估计是6000亿。

根据cnnic发布的《第42次中国互联网网络发展状况统计报告》显示，截至2018年6月，中国网民规模是8.02亿，其中手机网民规模达7.88亿。从网民职业结构来看，企业/公司的管理人员和一般职员占比共计12.2%，约为9784万。

此前有数据统计，白领人群仅在早餐上的消费，每日约在20元左右。也就是说，猩便利现有的智能自助便利店和智能柜，按照平均每人每天25元的消费，一个月22个工作日，一年就264天的时间总量，初步计算下来，这也是一个远超过6000亿的市场。

有了这个基础数据，问题的进一步追问就是，猩便利如何才能服务好office人群?

office人群的零售生意，此前是便利店的天下。中国一二线城市商圈，常见的都是日系便利店的身影。这也是为什么，上文提到猩便利，开篇就会明确定义，猩便利更像是一个用科技打造便利店的项目。上海商学院教授周勇曾就他在猩便利的巡店体验，总结了几点思考：

第一，新零售不仅仅是生鲜化与餐饮化，更是营运战略与营运方式的变革;

第二，零售营运的本质，决定着新零售不仅仅是做吃的。新零售营运当前内部的本质，是数据化;外部的营运本质，是处处考虑顾客的便利与价值;

第三，践行新零售有两个基本问题需要特别重视。一是立场问题，这一点虽然做得比较好，但是也要符合最基本的商业规律;二是营运问题，任何一项技术或服务项目的落地和有效运作，都得依靠以标准和人为基础的现场营运管理，这一点是新零售需要强化的必修课。

《零售老板内参》app用图型结构来重演表述，发现猩便利聚焦office人群，打造高科技新型便利店的战略，非常明显。

第二张图表，我们再将零售便利店发展和业态变革，以及office人群在时间和场景的搭配结合来看。就能更清晰的看出，猩便利到底在做一个什么样的新型高科技便利店。

office人群发生的场景消费，时间和空间都在固定的8小时上班和办公室。猩便利聚焦这两个固定条件去做业务创新和布局，是猩便利从成立至现在的500天，从未改变过的一贯动作。

只是猩便利发展速度和当前状态，让他们的日销规模和利润率，还有待继续加速加强的不断探索。当然，猩便利还很年轻。

他们去年在无人货架上踩过的“坑”（裁员撤点），也是为了加速规模和利润的整体动作之一。之所有走偏，还是高估了资本的优势，对于抢占市场及消费者心智的能力。

拿到融资的创业者，最怕犯两个错误：一种是拿钱后跑的太快，却因疯狂砸钱导致资金链断裂，无法继续运营;另一种是拿了钱反应迟缓，没有从商业底层，思考构建出市场的未来格局，导致企业长期找不到市场的主要增长点，以及切近这个增长点的系统方法论。

猩空间

基于对office人群的聚焦，标准便利店的打造，高科技的加持，甚至在无人零售的试错摸索，让今天的猩便利有了一些初步的雏形：一个由无人值守货架演变的“智能柜”、搭建“猩空间”场景的“智能自助便利店”，以及“猩闪送”。

三位一体，激活猩便利从“0.1”到“1”的蜕变。

技术驱动，企业长青最有力的保障

以上讨论了猩便利要做什么，现在讨论猩便利怎么做，能不能做成?

在此之前，先说另一个商业世界的常见现象——企业的科技研发的投入。

对比一下技术研发投入：

2017年，亚马逊投入的技术研发费用是226亿美元，市场费用是101亿美元;

2017年，小米收入是1146亿元，投入的技术研发费用是31.5亿元，市场营销方面的支出是52.3亿元;

2017年，华为收入6036亿元，研发费用支出897亿元。

以上三家公司，是市场技术驱动还是市场营销驱动，从费用支出就看的一目了然。小米的研发占收入的比为2.74%，亚马逊为12.7%，华为是14.9%。

互联网观察员陶博曾在《小米：没掌握核心科技，或迎来第二次至暗时刻》一文中提到：渠道拓展+渠道带来的红利，洼地很快也很容易被填平;而由技术创新带来的红利，却随着时间的推移，优势会越来越大。

陶博甚至认为，小米是一家以用户为中心的商业模式创新公司，而不是一家以用户为中心的技术创新型公司，这会阻碍小米成为一家更伟大的公司。

接下来再看一张《零售老板内参》app为猩便利整理其各个职能岗位的成本投入图表：

对比猩便利在技术与市场和销售的预计人才成本投入，很容易发现，两者相差3.84%，而门店类的人才投入只占到2.56%，说明猩便利对技术的重视度非常之高。这和美团点评ceo王兴“三高三低”中的“高科技，低毛利”观点非常相似。

猩便利布局智能柜和智能自助便利店(即上文反复提到的科技感环绕店内的新型实体便利店)，也能体现出他们在技术的高投入。

猩便利cto蒋一新2017年8月接受媒体采访时表示：“技术最重要的还是要服务于业务本身，优化用户体验、提高经营效率。目前我们还在起始阶段，还是会用简单的技术系统满足现有业务的需求。人脸识别等前沿技术市场其实也在尝试，但是还是需要一些合适的场景。盲目使用新技术只会徒增成本，拖慢扩张速度。”

其次，从猩便利的创始团队组成来看，ceo吕广渝曾是大众点评coo、美团点评到店综合事业群总裁，也是前阿里巴巴集团副总裁。而总裁司江华，也是前任美团点评休闲娱乐事业部总经理。

不排除在美团点评的工作经历，让王兴对亚马逊的推崇和对互联网格局的一些判断，多少有些影响到两个创始人。而两人也很可能因此将猩便利的定位，借鉴了亚马逊创立早期的一些打法。借助规模效应，是架构在“高科技、低毛利”基础上的打法。

全局来看猩便利，不管是“猩闪送”、“早餐团餐和热厨”、“猩空间”、“企业员工生日福利业务”、“猩+”还是“猩咖”等业务，猩便利的今天，在怎么做好6000亿office生意的过程中，基本具备了对零售本质（自有商品、实体便利店等）的基础打造，又在高投入的技术化打造下，完成一个猩便利和office人群频繁互动的交易管道。

尤其是早餐、门店现制和闪送业务。让office人群有充分的理由，每天都要去猩便利（买早餐），每天在猩便利买最新鲜食品（现制），每天都能在到店和到公司（闪送）之间随意收获便利。

猩便利现在缺的，或许是一款能迅速抢占消费者心智的爆款。这也是开篇所提到的“猩便利在等一个时机”。

这家藏在6000亿生意里的猩便利，能不能打造一个科技驱动的新兴office即食消费平台?这个问题，至少在纸面上的推理，和目前它已发生的再起步动作，多少让人看到了希望。

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